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日本家电处于濒死状态?“日之丸家电”能复活吗?

日本通·2018-08-07 23:21:40·经济
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摘要:日本综合家电的风光时期已经过去这种说法已经有很久了。只是,虽然曾有一时被说成“濒死”状态,最近,各家电企业业绩开始回暖。

日本家电处于濒死状态?“日之丸家电”能复活吗?

日本综合家电的风光时期已经过去这种说法已经有很久了。只是,虽然曾有一时被说成“濒死”状态,最近,各家电企业业绩开始回暖。业绩回升一方面是因为各企业整理不赚钱部门,另一方面,专修大学教授中村吉明指出“家电企业改变了生产家电的方式”。

“三种神器”今非昔比…

在日本经济高速成长期,日本家电“三种神器”(冰箱、洗衣机、电视机)有着很强的存在感。

当时,市场在不断地膨胀,没有出现像韩国、中国等国企业的强有力竞争对手。只要开发出高品质的产品,就会供不应求,完全不用担心销售情况。

但是,现在除了有韩国三星和LG这样的企业竞争,加上出现承接日本、美国、韩国等国的加工生(EMS:专业电子代工服务)而技术突飞猛进的中国的竞争,日本综合家电不要说海外,在日本市场也逐渐失去存在感。

还有像英国的戴森这样的公司,通过技术革新改变现有的饱和市场。通过推出强力无绳吸尘器、无叶风扇等火爆产品,席卷日本市场。

持续被收购的日本企业

像这样,出现了能够迅速反应消费者需求,提供价格便宜产品,或者是在间隙市场投入生产个性化产品的外资企业的出现,使得日本综合家电企业陷入困境。

三洋的白色家电(冰下、洗衣机)被海尔收购,夏普委身于台湾的鸿海,东芝解体以及白色家电业务被美的收购,电视机业务卖给海信……各自的原因未必都是“家电贩卖萎靡不振”,结果都让人感到日本家电面临濒死的重伤。

日本国内家电企业相继出现最大收益

但是后来,日本综合家电企业在全球经济景气的背景下,通过“选择和集中”等整理不赚钱部门,把企业变成精益的企业体质等方式,出现了复活的兆头。

例如,松下以传感器和电池等车载产品,以及工厂自动化设备为牵引,在截至2018年3月31日的2017财年的合并结算中,归属母公司所有者的净利润为2360亿日元,同比增长58%。是继过去最高利润,即2007财年(2818亿日元)之后的高水准。

另外,并入鸿海旗下的夏普,在截至2018年3月31日的2017财年中实现净利润702亿日元,实现了四年来首次盈利。

另一方面,普遍认为是生产电视机、音响等“黑色家电”的索尼,通过在游戏、音乐、电影等领域的奋斗,在截至2018年3月31日的2017财年中实现净利润4907亿日元,是上年同期的6.7倍,实现近10年来年的最高收益。

日立和三菱也在截至2018年3月31日的2017财年中,主营业务实现历史最高营业利润。只是,8大家电企业中有4家预计2018财年的收益减少,还不能判断这种趋势会不会继续。

但是,放弃“大众市场”(不特定多数消费者的市场),在“小众市场”(少数消费者构成的市场)通过听取消费者对产品的意见,把即使是不完全的产品或服务投入市场,不断改良的日本综合家电企业的这一战略,正慢慢展现成效。

松下变化的兆头

例如,松下开始改变家电的制作手法。

松下家用电器“Appliance”业务部门,从空调到电视、音响,不论“白色家电”还是“黑色家电”,推出丰富多彩的产品,取得了相对较稳定的收益。

目前,松下继续以“现在赚钱的产品”来稳步提升利益这一方针。但是,这样的产品在今后,不一定能长期获取利益,因此需要经常寻求变化。

可以说是松下的“先遣部队”,在“把组织从边缘开始改变”这一方针下,松下的“变革者加速器”(Game Changer Catapult)项目由此诞生。

在此之前,日本各大型家电企业不愿冒险,如果不能看到一定的销量的话就不会贩卖该产品。经营层也会收集各方意见,在反复斟酌后发售所谓的“完美”产品。

松下的目标“家电”是?

另一方面,松下没有把“カタパルト(catapult)”作为松下的一个品牌,做好了即使发售也卖不好的心理准备,通过“速攻”公开征集产品化、服务的新事业的活动。即使是“未完成”的产品也投入市场,和消费者一起思考新的“家电”,逐渐地完成一个产品。

为什么把“カデン(家电)”写成片假名呢?因为把它从原来的“家电“的框架中去除,也不归在“产品”或“服务”中,从一开始重新思考的意思。

松下从公司内部应征的新家电的提案,经过公司高层尽量不提出要求的事前选拔,每年春天在美国的德克萨斯州举办的全球最大的数字交互展览之一“South By Southwest”展出试制品,让活动参与者作出反馈。

一旦决定商业化,便从公司内部独立组成一个新的组织。以提案者跟踪到最后为前提,也包含不在松下内部进行的情况。这个时候,松下与总部位于美国硅谷的日系风险投资(VC)公司Scrum Ventures组建合资企业,形成在资金和经营方面支持的机制。

这种结构可以说是一种“缓和的公司内部冒险”吧。通过自由的想法提出新事业,不会因为上司的打击而受挫,而是通过外部评价来实现商业化,尽可能尝试能达到地地方。

松下众多尖端产品

虽然目前还没有变成产品化、服务化的东西,但有锁定候补对象。例如,不仅仅可以将清酒冰到适宜的温度,插入酒瓶就可以读取到里面的标签,提供有关每瓶清酒的信息、并建议佐酒料理的松下清酒冷藏箱(Sake Cooler),以及像室内装饰一样融入住空间的设计,可以显示自然等美丽影像的显示器“Ambient Media Player(AMP)”也由“カタパルト(catapult)”产生的一个产品。

现在,AMP正席卷映像作家的同时,在各地正精力充沛地进行了宣传活动。

“Game Changer Catapult”的代表深田昌則表现出危机意识,“谷歌从搜索引擎业务,亚马逊从贩卖书籍业务上实现‘脱胎换骨’,松下还继续一成不变吗?。”

深田满怀自信地表示:“谁也不知道将来要流行什么。即使公司高层也一样。现在销量可能小,以后可能就大了。Game Changer Catapult将会成为这样一个平台。”同时表示“我们做好了对抗海外企业的准备。”

通过变革改变现有状况,日本家电在十年之后也许可以战胜海外的竞争对手,也有可能输给对手。但是,像松下一样的日本家电没有坐以待毙,采取深思熟虑的战略,显示出要取胜于海外家电企业的“骨气”。(日本通编译,转载请附原文链接)

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